Organizasyon ve Çevre

Organizasyon ve Çevre ( Enviroment )

Pek çok araştırmacı çevre koşullarının organizasyonları nasıl etkilediğini, çevre koşullarına bağlı olarak organizasyon yapılarının, karar mekanizmalarının. Önderlik tarzlarının. vs. farklılık gösteripgöstermediğini araştırmıştır. Durumsallık yaklaşımının ulaştığı genel sonuç, çevre koşullarının özelliklerine bağlı olarak organizasyon yapıları ve organizasyonda kullanılan çeşitli süreçler farkllkgöstermektedir.



Çevre: Anlamı ve Kavramlaştırılması

Organizasyonları çevresel unsurlar ile olan ilişkilerine göre "açık" veya "kapalı" sistemler olarak tanımlamıştık. Durumsallık yaklaşımı organizasyonları birer " açık sistem" olarak ele alındığından, Sorun öevresel koşulların bu açık sistemi nasıl etkilediği sorunu olmaktadır.


Çevre nedir ?

Çevre'yi, organizasyonun sınırları dışında kalan herşey olarak tanımlamak mümkündür. Buna göre bu sınırın dışında kalan her türlü fiziksel ve sosyal faktör dış çevreyi oluşturan birer unsurdur. Bu faktörlerin başında demografik yapı, ekonomik koşullar, siyasal koşullar, kültürel yapı, hukuki koşullar, çoğrafi koşullar ve teknolojik koşullar gelmektedir.

Durumsallık yaklaşımının anafikri; Örneğin çevresel koşulların durgun ve kestirilebilir (predictable) olduğu bir ortamda. faaliyet gösteren bir organizasyonun yapısı, çalkantılı bir ortamda faaliyetgösteren bir organizasyonun yapısı, çalkantılı bir ortamda faaliyet gösteren bir organizasyonun yaposondan ve kullandığı süreçlerden farklı olacaktır.


BURNS - STALKER Çalışması (TAVISTOCK Enstitüsü Çalışması)

Kapsamı

Makine ve elektronik sektöründe faaliyette bulunan 20 işletmeyi incelemişler ve araştırma sırasında yönetici ve büro personeline mülakatlar uygulamışlardır. Bu mülakatlar başta tepeyöneticileri olmak üzere birçok yönetici ile gerçekleştirilmiş ve çeşitli gözlemler yapılmıştır. İncelemeler sonucu suni ipek işletmesinin bir aşırı ucu, elektronik işletmesinin diğer aşırı ucuoluşturduğu saptanmıştır. Suni ipek işletmesi standart bir şekilde yoğun üretim esasına göre çalışmaktaydı. Bu yüzden maliyetleri düşürerek etkin çalışmak çok önemliydi. Bu nedenle demerkezi yönetim uygulanmakta, iş tarifleri ve iş standartları ayrıntılı olarak tarif edilmekte ve belirli ilkelere harfiyen uyulmaktaydı. Elektronik işletmesi ise devamlı değişen ve kendini yenileyenbîr sektörde faaliyet gösterdiğinden ayrıntılı görev tanımları olmadığı gibi hiyerarşik düzenden de mümkün olduğu kadar kaçmaktaydı.

Örgüt Yapıları

Bu çalışmalar sonucu Burns ve Stalker örgüt yapılarını "mekanik" ve "organik" olmak üzere ikiye ayırarak sınıflandırmışlardır. Mekanik yapıda, örgütün faaliyetleri ayrık ve özelleştirilmişgörevlere bölünmüştür. Amaçlar ve otorite üst seviyedeki yöneticiler tarafından belirlenmektedir ve bu tür örgütler klasik bürokrasi zincirini takip etmektedir.

Organik yapıda çalışanlar yalnız başına çalışmaktansa grup çalışmasını tercih ederler. Üstlerinden emir alma veya astlara emir verme daha az önem taşımakta, onun yerine çalışanlar bilgi vetavsiyeleri almak için örgütün tüm seviyeleri boyunca iletişimde bulunmaktadırlar.

Değişik işletmeleri inceledikten sonra Burns ve Stalker mekanik yapının en iyi durgun çevrelere, organik yapının ise en iyi değişken çevrelere uyduğunu saptamışlardır.



Mekanik Örgüt Yapısı

Mekanik örgüt yapısı, klasik yönetim sisteminin özelliklerine uygun, istikrarlı çalışan koşullar altında çalışan işletmeler için söz konusudur.Bu sistemin özellikleri:

* Görevlerde ihtisaslaşmaya önem verilmiştir. Sorunlar ve görev bütünlüğünü kaybedip, bölümlere ayrılmış,uzmanlaşma özendirilmiştir.
* Her bir fonksiyonel role ilişkin teknik yöntemleri anlatan,yetki ve sorumluluklarını belirleyen tanımlamalar vardır.
* Otorite, kontrol ve haberleşme hiyerarşik bir yapıya sahiptir.
* Örgüt üyeleri arasında ve astlar ile üstler arasında haberleşme ve etkileşme dikey yönde cereyan etmektedir.
* Faaliyetler ve iş davranışları,üstlerin talimatları ve onlar tarafından alınan kararlarla yönetilir.
* Yerel bilgi (teknik bilgi), deneyim ve ustalıklar; genel kültür tecrübe ve ustalıklardan daha önemlidir ve örgüt üyelerine daha fazla prestij sağlar.
* Örgüte üyelik koşulu olarak, sorunlara sahip çıkma ve üstlere bağımlılık önem kazanmıştır.
* Yönetici, uzmanlaşarak birbirinden ayrılmış gibi görünen ihtisas ve görev yerlerinin bağlantısı ve koordinasyonunu sağlar.
* Örgüt ve hedefleri hakkında tek ve gerçek bilgi sahibi olan mevkii tepe yönetimidir.
* Yönetim karmaşık bir hiyerarşi olarak algılanır; haberler belirli kanallardan süzülerek üst kanallara; emir ve talimatlar da gene ayrı kademelerden geçerek en alt basamaklara kadar iner. Yönetim merkeziyetçi bir nitelik arz etmektedir.


Organik Örgüt Yapısı

Organik örgüt yapısı, değişen koşullara uyumlu olup ve bir takım özellikleri vardır:

* Organik örgüt yapısı; bireylerin özel bilgi ve deneyimlerinin işlerine katkıda bulunabileceğini kabul eder.
* Bireyler arası haberleşme ile bireysel işlerde sürekli ayarlamalar yapılır; sık sık yeniden işler tanımlanır.
* Dikey haberleşmeden çok; yatay haberleşmeye önem verilir. Farklı düzeylerdeki iş görenler birbirleriyle haberleşme olanağı bulurlar(Çapraz haberleşme). Bu nedenle kişiler arsı ilişkiler emir komutadan çok danışma niteliğindedir.
* Haberleşmenin kapsamını emir, rapor verme ve almadan ziyade; bilgi alışverişi oluşturur.
* Bireylerin genel olarak sahip oldukları ticari, teknik ve endüstriyel konulardaki bilgi ve uzmanlıkları da önemlidir.Belli bir konudaki ihtisaslaşma yerine genel işletmecilik bilgileri, bunların çevresel değişkenlere ve birbirleri ile olan ilişkilerini kurabilme ve sentez meydana getirebilme önem arz etmektedir.
* Bireyler işlerini kendilerine sunulan kurallar çerçevesinde değil; tüm örgüt gerçeği ve hedeflerin göz önünde tutulması bilinci ile yaparlar.
* Tepe yönetimini oluşturan yöneticiler, mutlaka her şeyi en iyi bilen ve bütün kararları almaya tam yetkili kişiler olarak düşünemezler.



LAWRENCE ve LORSCH ÇALIŞMASI.


Harward Üniversitesinden Lawrence ve Lorsch 1966 yıllarında üç değişik endüstri dalında 10 işletmede araştırma yaparlar. Bu on şirketin altı tanesi plastik endüstrisinde, iki tanesi gıdaendüstrisinde ve iki tanesi de ambalaj endüstrisinde faaliyet göstermekteydi. Bu şirketlerin seçilmesinin sebebi, hepsinin farklı çevrelerde faaliyet göstermesidir.

* 1 Farklılaşma
* 2 Bütünleşme
* 3 Araştırma Sonuçları

Plastik endüstrisi çok rekabetçidir. Herhangi bir ürünün ürün hayat eğrisi çok kısadır ve şirketler yeni ürün ve süreç geliştirebilme ile kıyaslanabilmektedir. Öte yandan, ambalaj sanayisi dahafarklıdır. Ürünlerin yenilenmesi çok daha uzun süre almakta ve faaliyet çevresindeki koşullar çok belirgin olmaktadır. Gıda endüstrisi ise ikisinin arasında yer almaktadır.


Lawrence ve Lorsch bu araştırmada değişik çevre koşullarında (ekonomik ve pazar koşulları) hangi tür örgüt yapılarının etkin olacağı sorusuna yanıt aramışlardır. Bu incelemelerde iki temelkavram kullanılmıştır:

Farklılaşma ve bütünleşme.


Farklılaşma

Farklılaşma örgütün, herbiri ilgili olduğu çevreye ait özellikler geliştirecek şekilde alt sistemlere ayrılmasıdır. Bu kavram ile farklı departmanlardaki yöneticilerin bilgisel ve duygusal farklılıkları kastedilmektedir.Ortaya çıkan biçimsel farklılıklar buradan kaynaklanır.Pazarlama departmanının yapısı,örgütleme kriterleri ile ARGE’nin ki birbirinden farklıdır. Bu durum yöneticileri bilgisel, duygusal ve davranışsal bakımından farklılaştırır. Bölüm farklılıkları yöneticilerin farklılıklarından kaynaklanır. Bütünleşme ise örgütün ana görevini yerine getirebilmesi için alt sistemlerinçabalarının birleştirmesidir. Farklılaşma ne kadar artarsa bütünleşme o kadar azalır.

alt Örgütler genellikle üç büyük alt sisteme ayrılır ki bunlara temel alt sistemler de denir. Bu alt sistemler, satış, üretim ve araştırma-geliştirme (AR-GE) alt sistemleridir. Örgütün çevresi ise pazarçevresi, teknik alt çevre ve ekonomik alt çevre olmak üzere üç alt çevreye ayrılır. Bu alt çevreler çok dinamik veya çok durağan bir özellik gösterebilir. Sanayi dallarına göre alt çevrelerdebelirlilik oranları da farklıdır. Üretim alt çevresinde belirlilik fazladır, ARGE ve pazarlamada ise belirlilik talebin niteliği ile teknolojik değişim hızına bağlıdır. Eğer çevre homojense farklılaşma azdır. Ama çevre değişkense örgüt yapısındaki farklılaşma da o ölçüde artacaktır.

Lawrence ve Lorsch plastik sektörü üzerinde durmuştur. Bu sektörde çevresel değişme ve talep fazla olduğundan ambalaj sektörüne göre daha fazla farklılaşmıştır. Farklılaşmayı ölçerkensektörün özelliğine dikkat edilmelidir.

Bütünleşme

Durgun çevresel koşullarda üretim bölümü bütünleşme bakımından ARGE ve pazarlama üzerinde etkin olur. Mevcut mamulü daha ucuza imal etmek daha önem kazanır. ARGE’de buna yardımcı olur. Pazarlama bölümü yeni ürünler olmadığına göre mevcut ürünlerin satışı ile yükümlüdür. Üretim ne kadar üretirse pazarlama o kadar satmak zorundadır. Üretimde aksaklık olursa pazarlamaona uymak zorundadır. Farklılaşma üretimin özelliğine göredir. Üretim bölümü ne kadar genişlemişse ARGE ve pazarlama bölümleri de o ölçüde genişleyecektir. Ambalaj endüstrisi buna örnektir.

Çevresel gelişme hızları yüksek olan sektörler açısından örneğin kimya ve plastik endüstrilerinde yeni ürünler ve müşteriler önemlidir. Bu sektörlerde ARGE liderdir. Stratejiler,planlar ve işletmeARGE tarafından yönlendirilir. İşletmelerde maliyetlerden çok teknoloji ve yenilik önem taşımaktadır. Bütünleşme lideri ARGE bölümüdür.

Gıda sektöründe ise bütünleşmeye yönlendiren pazarlamadır. Çünkü müşterilerin istekleri ile daha fazla ilgilenir. Bu sektörde yenilikler basittir ve ARGE bölümleri pazarlamadan gelen talimatlaragöre hareket eder. O halde pazarlama bölümü önder alt sistem durumunda olmaktadır.

Üç grup üzerinde her bir sektörün kendine özgü farklılaşması vardır. Farklılaşma derecesi arttıkça aralarındaki bütünleşmenin sağlanması da o kadar zor olmaktadır. Farklılaşma azaldıkçabütünleşme daha rahat sağlanmaktadır.

Araştırma Sonuçları

Farklılaşmayı değişik fonksiyonel bölümlerdeki çalışanlar arasındaki zihni ve duygusal yönelimler arasındaki fark olarak açıklayan Lawrence ve Lorsch bütünleşmeyi ise amaca ulaşmadabölümler arasındaki işbirliği olarak belirtmişler ve farklılaşma ve bütünleşme derecesinin örgütün başarısını belirlediğini bulmuşlardır.

yakın Araştırma sonucunda, her yer ve koşulda geçerli en iyi bir örgüt yapısının bulunmadığı; faaliyet gösterdiği çevre koşullarına uyum sağlayan örgütlerin başarılı olabilecekleri saptanmıştır. Bu düşünürler yönetim biçimi, örgüt için çevre, yönetim felsefesi, yöneticinin kişiliği üzerinde fazla durulmamış, yalnızca yakın çevre ele alınmıştır. Pazarlama, ARGE ve Üretim dışındaki bölümlerçevre ile fazla ilişkili kabul edilmediğinden fazla önem verilmemiştir. Bu da modelin eksik yönleridir.



EMERY ve TRİST ÇALIŞMASI


Araştırmacılar, açık sistem olarak ele aldıkları örgütün ve onun alt birimlerinin faaliyette bulundukları çevreyi dört ayrı biçimde kavramlaştırmışlarıdır. Örgüt yapıları ile ilişkide bulundukları çevrearasında karşılıklı bağıntıları incelemişlerdir.

* 1 Örgüt-Çevre Arasındaki İlişkiler
o 1.1 Durgun-Dağınık Çevre
o 1.2 Durgun-Yoğunlaşmış Çevre
o 1.3 Dengesiz-Tepki Gösterici Çevre
o 1.4 Çalkantılı-Karşılıklı Bağlı Çevre
* 2 Araştırmanın Sonuçları

Örgüt-Çevre Arasındaki İlişkiler

* L11, içsel karşılıklı bağlılık ilişkilerini göstermektedir. Bu ilişkiler örgütün kontrolü altında bulunan örgütün alt sistemleri arasındaki ilişkilerdir. Bu tür ilişkiler daha çok farklılaşmış örgütlerdegüçleşmektedir.
* L21, girdi alışverişini, karşılıklı bağlılık ilişkisini belirtmektedir. Örgütün direkt bağlantı kurarak temin ettiği malzeme, makine ve insan gücü gibi çeşitli elemanları içerir.
* L12 çıktı alışverişini, karşılıklı bağlılık ilişkisini temsil etmektedir. Bu da yine örgütün mal ve hizmetlerini sunduğu çevreyle olan direkt ilişkiyi içerir, Bu üç ilişkide direkt olduğu için örgütmeydana gelecek değişmeleri nispeten kolay takip edebilmekte ve önlem alabilmektedir.
* L22, çevresel karşılıklı bağlılık ilişkilerini göstermektedir. Bu ilişkiler çevrenin kendi içindeki ilişkileridir ve örgütü direkt etkilemez. Ancak örgütün direkt çevresi de etkilendiğinden örgüttedolaylı olarak etkilenmiş olur. Bu ilişkilerin bulunduğu çevreler karşılıklı ilişkilerin kuvvetine ve çevre unsurlarının değişim hızına göre dört ayrı grupta incelenebilir.

Durgun-Dağınık Çevre

Değişim hızı çok az, dolayısıyla örgütü en az tehdit eden çevredir. Talepler gelişigüzel dağılmıştır. Çevresel belirsizlik düşüktür. Yöneticilerin karar vermesi nispeten kolaydır.

Durgun-Yoğunlaşmış Çevre

Burada da değişim yavaştır ama örgüte kümeler halinde tehditler vardır. Örgütün böyle bir çevreden daha fazla haberdar olması gerekmektedir. Örneğin tedarikçiler veya müşteriler kuvvetlikoalisyonlar oluşturmak üzere bir araya gelebilirler. Bu yüzden durgun-yoğunlaşmış çevredeki örgütler uzun vadeli, stratejik planlamalara önem vermelidirler.

Dengesiz-Tepki Gösterici Çevre

Bu çevre ilk ikisinden daha karmaşıktır. Pek çok rakip vardır. Bir veya daha fazla örgüt kendi çevrelerini veya diğer örgütleri etkileri altına alacak kadar büyük olabilir. İki veya üç şirketendüstride baskın gelebilir. Bir grup büyük şirket, örneğin bilgisayar, otomobil ve tütün endüstrisi gibi sektörlerde fiyat liderliğini ele geçirebilirler. Dengesiz-tepki gösterici çevredeki örgütleresnek olmalıdırlar.

Çalkantılı-Karşılıklı Bağlı Çevre

En dinamik ve en belirsiz çevredir. Değişme her zaman vardır. Özellikle son zamanlarda en çok rastlanan çevredir. Böyle bir çevredeki örgütler hayatlarını sürdürebilmek için yeni ürünler veyahizmetler geliştirmek zorundadırlar.

Araştırmanın Sonuçları

Çalışmalarının sonucunda, çevrenin özelliklerine bağlı olarak, örgüt yapılarının farklı olabileceğini belirten yazarlar, çevre ile örgüt yapısı arasındaki ilişkilerin nasıl olabileceğini tartışmamışlar, örgüt yapısının uygulamaya aktarılacak stratejinin uygulanabilmesi açısından uygun olması gerektiğini belirtmişlerdir.


J. THOMPSON ÇALIŞMASI

Bunlardan birincisi, orginizasyonun çevresini sınıflamak ve özelliklerini belirliyerek bunun organizasyon yapısı ile ilişkisini göstermektir. İkinicis ise organizasyonun çevre unsurları ile ilişkikurarken izliyebilecekleri stratejiler (yollar) ile ilgilidir.

Teknik düzey, işletmenin sahibolduğu teklonojinin fiilen kullanıldığı, işleri fiilen yapıldığı, teknik ve rasyonellik esaslarına göre çalışan alt-sistemdir.


Kurumsal (veya stratejik) alt-sistem işletmenin amaçlarının, strateji ve plitikalarının belirlendiği alt-sistemdir. Bu sistem ilgili çevre unsurları ile direkt temas halinde olan, onlardaki gelişmeleriizleyen ve gerekli amaç strateji değişikliklerini gerçekleştiren alt-sistemlerdir.


Koordinatif (yönetimsel) alt-sistem ise, yukarıdaki iki düzey arasında koordinasyonu sağlayan, kurumsal düzeyin uzun vadeli, amaç ve planlarını, kısa vadeli ve uygulanabilir amaç ve planlarhaline dönüştüren alt-sistemdir. Bu aşt-sistem aynı zamanda teknik bünyenin (düzeyin) sınırlarının kırımsal bünyenin kararlarını etkilemesini sağlar. (Örneğin teknik açıdan gerçekleşmeimümkün olmayan bir amacın belirlenmesi önler)


Thompson'a göre kapalı sisteme en yakın olanı teknik alt-sistemdir. Her organizasyon teknik alt-sistemini çevredeki değişikliklerden mümkün olduğu ölçüde korumak ister. Bu alt-sisteminçevrenin belirsizliklerinden en az ölçüde etkilenmesi istenir. Bunu sağlamak da büyük ölçüde koordinatif alt-sisteme deüşmektedir. Belirlilik sağlandığı ölçüde teknik bünyenin rasyonellikesasına göre çalışması mümkün olacaktır.

ROBERT DUNCAN ARAŞTIRMASI.

Duncan, ele aldığı çevresel boyutlar temelinde üç hipotez geliştirmiştir.

* Basit-Durgun çevredeki karar birimlerinin,çevresel belirsizliği algılarının düşük olacağını, karar oluşturma sürecinde az sayıda, bir birine benzer ve değişmeyen faktörü göz önündebulunduracağını, bu tür çevrede çevresel faktörler hakkında öngörüde bulunabileceği ve kararların sunuşları hakkında yargıda bulunabileceğini öne sürülmektedir.
* Karmaşık-Devingen çevredeki karar birimleri, çevresel belirsizliği çok yüksek derecede algılayacaklarıdır.Bu çevre bir birinden farklı çok sayıda faktörü içermektedir ve değişim çokyüksektir.Bu tür bir çevrede çevresel faktörler hakkında öngörüde bulunamayacağı gibi kararlarının sonuçları hakkında bir değerleme yapmak olanaklı olmayacaktır.
* Basit-Devingen çevredeki karar birimleri,karmaşık-durgun çevredeki karar birimlerinden daha çok çevresel belirsizlik algılayacaklardır. Bu çevrede, çevresel faktörlerin sürekli değişmesinedeniyle karar oluşturma daha zor olacaktır.

Robert, bulguları değerlendirirken, basit-durgun çevrede hiçbir araştırma ve geliştirme örgütünün karmaşık-devingen çevrede ise hiçbir üretim örgütünün yer almadığını görmüştür.
Örgüt çevresi arasındaki etkileşimleri 3 kısımda inceleyebiliriz. Bunlar;

* Örgüt içi Çevre: Örgütün yüzde yüz kendi denetimi altında olan ve her an değişiklik yapabileceği iç çevre unsurlarıdır.

* Yakın çevre: Örgütün bütünüyle denetimi altında olmayan ama kuvvetle etkileme olanağı olan, örgütün faaliyet sonuçlarından etkilenebilen çevresidir.Aynı zamanda örgüt yakın çevreden de büyük ölçüde etkilenir.

* Genel Çevre: Örgüt tarafından etkilenmesi son derece zor hatta imkansız olan ama örgütü, diğer örgütsel ve yakın çevre elemanlarını etkileyen hususlardan oluşan ortamdır.

Örgütün çalışması bu değişkenlerin karşılıklı etkileşimleri ile meydana gelmektedir ve tek yönlü etkileşim söz konusu değildir.
Durumsallık yaklaşımı bu etkileşimlerin her işletme örgütünde farklı biçimde olduğunu,bazılarının bazı çevre faktörlerinden özelliği gereği çok etkilenirken, bazılarının bu faktörlerin bir kısmındançok az veya hiç etkilenmediğini ortaya koymaktadır.

O halde bir yönetici, yönetim stratejisini,yönetim biçimini belirlerken her şeyden önce işletmesinin çevresel etkileşiminin modelini belirlemeye çalışmalıdır.